Бизнес-консультанты считают: чтобы избежать кризиса, руководитель предприятия должен задать себе двенадцать вопросов.
По мнению американского бизнес-консультанта и эксперта по продажам и маркетингу Джона Грэхэма, с кризисом не надо бороться - его надо предупредить. В большинстве случаев спада на любом предприятии можно избежать, если заранее задать себе несколько вопросов. Безусловно, характер этих вопросов зависит от специфики бизнеса, от сферы деятельности предприятия. Однако, по мнению эксперта, есть двенадцать базовых «что, если...», которые могут помочь любому руководителю.
Итак, Джон Грэхэм предлагает честно ответить самому себе на дюжину вопросов - а затем найти решения для всех своих бизнес-проблем, какими бы неразрешимыми они ни казались.
Что, если мы переоцениваем нашу важность?
Пытаться измерить ценность и важность своего бизнеса, сравнивая его с другими компаниями (неважно, в чью пользу), - бесперспективное занятие. Но и подход в стиле «Нас ничто не остановит» может ослепить руководителя предприятия, не дать ему вовремя разглядеть надвигающийся кризис.
Что, если мы отстаем от передовых технологий?
Речь идет о технологиях работы с целевой аудиторией. Многие предприятия малого и среднего бизнеса не соотносят свой успех и своих клиентов. Фактически они говорят миру: «Нам наплевать на наших клиентов» («уйдут одни - придут другие»). Между тем любая компания должна собирать как можно больше информации о своих клиентах, об их потребностях и желаниях. Для этого компания должна владеть передовыми маркетинговыми технологиями.
Что, если нам «наступают на пятки» новые конкуренты?
«Расстановка сил» среди конкурирующих игроков бизнеса может застаиваться, как болото, а может поменяться в один день. У компании должна быть не только готовность к наступлению, но и оборонительная стратегия. Если руководитель заранее знает, как будет оборонять свой бизнес, никакие конкуренты не застанут его врасплох.
Что, если мы теряем основного поставщика?
Вы можете считать, что главные поставщика любят вас. Может, и так, но помните - любовь слепа. Бизнесмены имеют обыкновения заблуждаться относительно своих взаимоотношений с основными поставщиками. Важно регулярно соотносить их потребности и своих возможности.
Что, если мы чего-то не знаем?
Компании часто представляют собой закрытые системы, больше похожие на камеры одиночного заключения, чем на школьные классные комнаты. Есть темы, которые не принято обсуждать среди сотрудников. Но когда таких тем становится слишком много - не вырастает ли вокруг компании стена, через которую не могут проникнуть свежие идеи или важная информация о конкурентах? Слишком закрытая для внешнего мира компания не устоит перед новыми вызовами и не увидит новых возможностей.
Что, если ключевой сотрудник покидает компанию?
Ключевые сотрудники всегда уходят - рано или поздно. Эти сотрудники могут казаться незаменимыми, но компания должна быть готова к тому, чтобы обойтись без них.
Что, если меняется рынок, на котором мы работаем?
Признавать изменения рынка - это все равно что толкать камень в гору. Особенно тяжело признавать критические результаты рыночных исследований. Но компании, которые год за годом игнорируют изменения рынка, имеют обыкновение разоряться.
Что, если проблемы нашего бизнеса влияют на наших клиентов?
Даже в тяжелые времена компания должна оставаться открытой и информировать своих клиентов о том, что происходит. Игнорирование проблем, замалчивание кризиса, позиция «без комментариев» - это путь к поражению. Компания, демонстрирующая своим клиентам, что у нее есть план на случай кризиса и что она готова информировать клиентов о своей деятельности в любой момент, завоюет больше доверия, чем компания, замалчивающая свои проблемы.
Что, если маркетинг и продажи «не ладят»?
Чтобы взаимоотношения между маркетингом и продажами в вашей компании не превращались в ситуацию, когда «левая рука не знает, что делает правая», автоматизируйте поток информации между «продажниками» и маркетологами. Разделите между ними ответственность. Дайте им возможность гибко реагировать на запросы клиентов.
Что, если мы теряем нашего самого крупного клиента?
В чем бы ни быа причина «измены» ключевого клиета вашей компании, это событие может напугать сотрудников, заставить их сомневаться в завтрашнем дне. Совет прост и широко распространен в бизнес-среде: не кладите все яйца в одну корзину. Благополучие компании не должно зависеть от одного клиента.
Что, если мы не можем выполнить заказ нашего клиента?
Давайте будет честны сами с собой: ваши извинения - это последнее, чего хочет неудовлетворенный клиент. Не лучше ли объяснить клиенту причину провала (не слишком вдаваясь в подробности, разумеется), а затем изложить план оперативного исправления своей ошибки. Только не забудьте, что этот план - как и заказ вашего клиента - все-таки надо будет выполнить.
Что, если мы получим отрицательный отзыв о своем бизнесе?
Если у вас есть и позитивные отзывы, один негативный не станет проблемой. Люди обычно не доверяют компаниям, имеющим исключительно положительные отзывы. Важно следить за балансом: довольных клиентов должно быть все-таки больше, чем рассерженных.
Главное - это ответить себе на вышеперечисленные двенадцать вопросов еще до того как ваша компания действительно столкнется с этими проблемами. У вас должен быть план. Безусловно, подготовить все пути к отступлению и продумать решения всех потенциальных проблем своей компании невозможно. Но в чем-то ответы на эту дюжину вопросов можно сравнить с зонтиком: известно же, что стоит взять с собой зонт - и день будет солнечным и погожим. А стоит забыть зонт дома - дождь гарантирован. Так что запасайтесь зонтами - просто на всякий случай.
На основе публикации Джона Грэхэма (John Graham), владельца консалтинговой компании GrahamComm, бизнес-тренера, консультанта по маркетингу и продажам, на интернет-портале ForConstructionPros.
