Очередной экономический кризис беспощадным прожектором высветил слабые места отделов продаж российских компаний. Прибыль неумолимо падает, нервозность руководителей и сотрудников растет. Но не спешите распускать старых сотрудников и набирать «свежую кровь», пока не научитесь выжимать из отдела продаж максимум. CEO SalesUpNow Илья Ребров рассказал читателям Letmart.com о том, как увеличить объем продаж в трудные времена, зачем продавцам тренер и чем опасно вранье.
Совет 1
Вы должны точно знать, какой процент входящих звонков и заявок вы упускаете. Контролировать это не очень сложно — для этого надо писать звонки. Сейчас недостаточно просто отвечать на звонки и таким образом осуществлять продажи. Надо начать писать звонки, чтобы понимать, сколько человек не дозвонились, потому что было занято, сколько — из-за технических проблем, или из-за того, что людей не было на месте. Эта «дыра» достаточно легко закрывается.
Совет 2
Если вы не накапливаете базу контактов людей, которые вам позвонили или сделали заявку, значит вы теряете возможность «теплой» допродажи. У рынка спецтехники и аренды строительной техники конверсия не стопроцентная. Например, на рынке общепита если человек зашел в заведение и если оно в целом соответствует его представлениям (нормальный запах, знакомый бренд, есть свободные места) — покупка скорее всего состоится. Там конверсия близка к 100%. Для рынка спецтехники ситуация иная: могут быть сделаны несколько звонков, где-то клиента не устраивают сроки, где-то — стоимость, если повод подумать, посравнивать разные предложения. Но если вы собираете базу контактов, у вас есть возможность допродавать. Если сейчас человек не купил, прямо сейчас, у вас еще есть возможность подумать, что можно сделать, снизить цену, дать бонус, найти нужную технику у партнера (которому «ваш» клиент не дозвонился) и заработать на этой разнице. Очень важно, что накапливание такой базы означает переход от состояния пассивного продавца к холодным продажам. К возможности выступить с альтернативным предложением.
Совет 3
Слушайте звонки своих продавцов. Любые — и входящие, и исходящие. Точно будут те, кто продает лучше и те, кто продает хуже. Все сейлзы продают по-разному. Надо вычленять ошибки, которые нельзя повторять, и удачные приемы, которые можно и нужно применять. Даже в небольшом отделе продаж три человека знают больше приемов, чем один, и удачные приемы и «хитрости» руководитель компании должен вычленять и распространять на других сейлзов.
Знать технологию продаж и уметь продавать — это не одно и то же. Это по аналогии с умением водить машину. Знать ПДД надо, но умение водить — это надстройка над этим базисом. В дорожном движении так же существует свободная воля других участников дорожного движения — они могут быть более или менее адекватными, предсказуемыми или непредсказуемыми. Если человек водит аккуратно и внимательно, количество ДТП будет минимальным. При неаккуратном и невнимательном вождении, если водитель ситуацию контролирует плохо, будет много ДТП. То же самое и в продажах: если ты аккуратно и внимательно ведешь переговоры — будет много сделок.
Совет 4
Постоянно тренируйте применение удачных, эффективных приемов в продажах. На это можно тратить один час в день в течение двух-трех месяцев. Садитесь с продажником спиной к спине (чтобы не видеть лицо, так как это важный индикатор информации, отсутствующий в телефонных переговорах) и звоните, звоните и звоните.
Другая хорошая метафора продаж — это спорт. Тренер нужен всегда. Причем играющий тренер. Это эвристическая дисциплина, просто знать одну хорошую книжку о продажах — или даже десять хороших книжек — не поможет. «Тренер» должен на практике уметь продавать на своем рынке. Каждая тренировка и каждый матч — в спорте — должны разбираться. Совершенствование без рефлексии невозможно. В стабильной экономической ситуации нормально обученный отдел продаж, находящийся в зоне комфорта, не будет дальше расти без сверхмотивации. Он может расти только силой тренера, который увеличивает нормативы, показывает, что нужно сделать, чтобы выполнить эти нормативы, подбадривает, снимает негатив и так далее. Тренер дает технологию и волю, внешнюю волю, помогающую двигаться вперед. Даже за олимпийскими чемпионами, которые ставят рекорды, стоят тренеры. Сейчас ситуация неблагоприятная: условно говоря, все команды продавцов в России вылетели из высшего дивизиона во второй, и надо биться, чтобы остаться хотя бы на том уровне, где ты был. Конверсии упали, если раньше можно было просто идти, то теперь приходится бежать.
Кейс: Когда я работал в BLIZKO.ru (а клиенты BLIZKO – это средний и малый бизнес), у нас появляется клиент — кирпичный завод в Новосибирской области. Когда мы начали анализировать работу из отдела продаж, выяснилось, что у них 40% звонков не принимаются вообще.
Еще более интересный кейс: мы видели, что в офисе нашего клиента то берутся трубки, то не берутся. Но никакой закономерности выявить не могли: это не было связано ни с утренней «раскачкой» сотрудников, ни с временем обеда, ни с концом рабочего дня — то есть с более-менее объективными причинами, почему сотрудники не подходят к телефону. Закономерность увидел сам клиент: он понял, что стоит ему уехать из офиса — его работники перестают брать трубки. Кот из дома — мыши в пляс.
Совет 5
У молодых продавцов, как и у молодых водителей, в определенный момент наступает период максимального количества ошибок. Они взяли технологию, их обучили, у них начинает все получаться — и в этот момент наступает спад продаж, потому что человек начинает нарушать технологию. У молодого водителя пик аварийности обычно случается через два года после того, как он сел за руль, когда он перестает бояться и осторожничать и ему кажется, что он полностью слился с машиной. У молодого продажника это происходит на 3-5 месяц после обучения, после того, как он начинает применять технологии продаж. Если эту «яму» не контролировать, то спад будет неизбежен.
Совет 6
Проанализируйте свою систему мотивации. На что она нацелена? На объем продаж? На средний чек? В какой зоне находятся сейчас ваши продавцы — комфорта или дискомфорта? Если вы хотите больше продаж, а ваши сейлзы находятся в зоне комфорта, вы вряд ли добьетесь желаемого. Система мотивации и планирования — это способ держать людей в тонусе. Причем надо ориентироваться не на свои финансовые потребности, а на пожелания сотрудников. Одинаково плохо, когда сотрудник перемотивирован — ему хватает того, что он зарабатывает, – и когда он демотивирован – сколько ни старайся, больше не заработаешь. В последнем случае у людей нарастает цинизм, они фактически просто сидят и ждут, когда появится возможность уйти на другое место работы. Система мотивации должна связывать интересы компании и интересы сотрудников. Причем ситуация рыночная поменялась: то, что хорошо работало полгода назад, сейчас может вообще не работать.
Совет 7
Планируйте достижимые результаты. Если план не выполняется всегда — это плохой план. Если план всегда выполняется — это тоже плохой план. План должен выполняться примерно в 70% случаев. Задача плана — выводить людей в «зону ближайшего развития». Одинаково плохи и невыполнимые планы, и слишком легкие, не выводящие из зоны комфорта. Задача планирования — держать продавца в тонусе: чтобы выполнить план, он должен все время напрягаться — но не перенапрягаться, иначе сотрудник быстро «выгорит». Конечно, абсолютное большинство сопротивляется выходу из зоны комфорта в зону ближайшего развития. Наемные работники как бы обозначают, что идут к кому-то в подчинение и готовые выполнять чьи-то указания, если от этого они станут жить лучше. Научившись продавать, человек попадает в зону комфорта. И следующий шаг из зоны комфорта продавцу не нужен – он нужен руководителю, компании. Вполне возможно, что кого-то имеет смысл оставить в зоне комфорта, если он и так приносит пользу. А другие способны преодолевать, расти — их и нужно выводить в зону ближайшего развития.
План — это последовательность действий, которая приводит к прибыли, а не цифра. Очень часто в российских компаниях план — это цифра. Но если вы не можете ее разложить на действия, шаги, объяснить человеку, что он должен сделать, чтобы заработать и выполнить план — значит, вы плохой руководитель.
Кейс: В автосалоне сейлзы могли зарабатывать двумя способами: продавая автомобили и продавая допы. Анализ показал, что допов продавалось много, автомобилей — мало. При этом стратегически компании выгоднее продавать больше автомобилей, потому что продажа автомобиля «привязывала» клиента к автосалону через сервис, через доверительные отношения, через продажу тех же допов. Но при этом допы — это высокомаржинальный товар, их производители давали салону хорошие бонусы. И продавцам было выгодно продавать много допов, прилагая мало усилий. А система мотивации не делала разницы между продажей авто и продажей допов.
Мы попробовали поменять систему мотивации: премия за допы выдается в полном объеме только при условии, если продано автомобилей не менее чем столько-то. То есть мы подчинили продажу допов продаже автомобилей. И объем продаж машин вырос.
Letmart: До какого момента можно пытаться «вылечить» отдел продаж своими силами, вооружившись умными книгами, чужим опытом и чужими кейсами, а когда уже стоит «вызывать доктора», чтобы сторонний эксперт поставил диагноз и назначил лечение неэффективному отделу продаж?
Илья Ребров: При хороших показателях, если вы сами хорошо продаете и по сравнению с другими игроками вашего рынка имеете нормальные результаты — зачем вам вызывать тренера? Можно съездить на тренинг, почерпнуть свежие идеи, увидеть перспективы для роста. Этого будет достаточно. Но если ситуация с продажами не блестящая и уже какое-то время в вашей компании движение есть, а прогресса нет — стоит обратиться за помощью.
Очень важно все кейсы и примеры со стороны пропускать через фильтр собственного здравого смысла. Не пускайте тренера к продавцам, пока сами не убедитесь в том, что то, что он собирается делать, будет полезно компании. Насколько этот тренер понимает рынок? Какие приемы он предлагает? Если он вы не понимаете, как и за счет чего ваши продажи вырастут — не пускайте этого человека к своим продавцам. Иначе это будет шаманство и колдовство. Продажи — это цифры, это вероятности, это конверсии, это то, чем можно и нужно управлять. Если ваш тренер не может объяснить, как он увеличит продажи, то как создатель этих приемов и методов исчезнет — уйдет из вашей компании, уволится, заболеет, – эти приемы перестанут работать. Если технология неотъемлема от человека, то это магия. Если технология подробно описана — продающие моменты, регламенты, нормативы, - то ее можно передать другому сотруднику, она не персоналозависима.
Letmart: Какие есть симптомы – кроме собственно снижения прибыли – того, что отдел продаж надо оздоравливать?
Илья Ребров: Отвал клиентов и довольство клиента. Приходят ли заказы от клиентов, которые всегда в это время пользуются вашими услугами? Если нет — то почему в этот раз они к вам не обратились? Удовлетворены ли ваши клиенты в целом? Если клиент «отвалился», потому что закрывает бизнес, – это не зависящая от вас ситуация. Если же клиент недоволен тем, что ему что-то пообещали и не сделали — это можно и нужно исправлять. Продавец работает с ожиданиями; если продавец обещает одно (лишь бы заключить контракт), а делает другое, клиент «ведется» на эти обещания, а реальность не соответствует — клиент не удовлетворен. Один раз, другой — и на третий он уходит в другую компанию.
Еще один критерий — конверсия в покупки. Было десять клиентов, из них две сделки, стало полторы.
На рынке, например, «Цептера» продавцы быстро выгорают, потому что от клиента энергия им не возвращаются. Продавца можно сравнить с актером: и тот, и другой работает с представлением в голове зрителя-клиента, рисует ему некую картинку. Актер получает огромную обратную связь, эмоции за хорошую работу. И есть люди, которые ради этой отдачи и работают. Если энергия не возвращается, человек выгорает. Важно, чтобы продавец верил в качество услуги, которую оказывает. Знал, что она реально помогает, что клиент работал. Он умереннее себя чувствет, опираясь на отзывы довольных клиентов. Он знает, в чем конкретная польза от его работы. И в новых продажах он может использовать элементы сторителлинга: был такой-то кейс, мы решили такие-то задачи. Это повышает доверие клиента к продавцу и позволяет ему предлагать альтернативные решения задач клиента.
Letmart: Целесообразно ли при снижении продаж распускать отдел продаж и набирать новых людей?
Илья Ребров: Прежде чем принять решение, взвесьте все «за» и «против». До того, как распускать отдел продаж — если он обеспечивает какой-то объем сделок, – поймите, кто будет закрывать этот объем, пока вы будете искать новых сейлзов.
Letmart: Чего точно не надо делать, когда в отделе продаж кризис?
Илья Ребров: Не врите людям. Сейчас люди боятся всего, и любая ложь будет увеличивать панику в разы. Врать никогда не надо, но в сложный период — особенно. Будьте откровенны, рассказывайте сотрудникам, что происходит. Помните, что вы все в одной лодке. Руководитель должен служить источником уверенности. Объясняйте откровенно: да, сейчас есть такие-то проблемы, мы планирует предпринять такие-то действия и ждем таких-то результатов.
Если есть задача сократить фонд оплаты труда, надо прийти к сотрудникам и объяснить, как он будет сокращаться и почему. И что будет сделано, чтобы он вырос обратно. Если руководство отмалчивается, ищет, за что бы «наказать рублем» сотрудников, вводит штрафы и увлекается депремированием — сотрудники решают: ОК, они притворяются, что нормально нам платят — тогда бы будем притворяться, что нормально работаем. И начинают искать другое место работы.
